エンジニアが集中できる環境を。異文化を融合させるためのオフィスのこだわり

HIP：前回HIPにて、「大企業とベンチャーの文化の融合」について、ギリア社員のお二人にインタビューしました。経営陣目線で、異文化を融合させるために工夫したことはありますか。

清水：まず、オフィスのレイアウトですね。AIの会社なので、エンジニア陣が快適に働ける環境づくりにこだわりました。静かな環境で開発に集中できるよう、電話や打ち合わせが多い総務や営業の部署と、エンジニアの部署の部屋を完全に分けました。

ただ、エンジニア陣と営業陣、ソニー出身者とUEI出身者など、異なる文化を融合させるには、気軽にコミュニケーションをとれる場が必要不可欠。だから、エンジニア陣と営業・総務陣の作業室のあいだにカフェスペースをつくりました。

HIP：オシャレなオフィスですよね。

清水：オフィスのデザインは、企業ブランディングに直結しますからね。ギリアは「世界で戦えるAI会社」を本気で目指しています。口では「世界を目指す」と言っておいて、われわれの本丸であるオフィスが貧相だったら、お客さまも不安になるでしょう。

それに、きれいで働きやすい環境は、社員のモチベーションアップにもつながります。毎日通う場所がみすぼらしいと、日々、気分が下がると思います。カフェスペースの本棚には、定期的に新しい本を置くなどして、みんなの知的好奇心や気分が上がるように工夫しています。

評価制度も、大企業とベンチャーのブレンド。安定した基盤のうえで、チャレンジ精神の持続を図る

HIP：スタートアップとしてまだまだ整えなければならない部分もあるかと存じます。現状、どういった部分を成長させたいと感じますか。

数藤：財務の観点でいうと、当たり前ですが、社員のご家族やさまざまなステークホルダーまで見据えた経営をすべきだと思っています。スタートアップだからといって甘えは許されません。多くの人を背負っていることを意識して、その人たちに誇りを持ってもらう企業にしていくためにも、新たな仕組みづくりに励んでいます。

齋藤：新たな仕組みでいえば、人事制度も見直したところです。とくに評価制度の刷新には力を入れています。UEI出身者は、全員がギリアに転籍しているのですが、ソニーの出身者は出向です。

UEI時代には明確な人事評価制度がなかったので、UEI出身者に評価制度を理解してもらうためにキャリアプランの実例も説明しながら実施しました。さらに、社員の一体感を高めるためにも、ソニーからの出向者にもギリアの評価制度を理解してもらいました。

HIP：ベンチャーの長所は、スピード感やチャレンジ精神だと思います。しかし、規模が大きくなると、その規模に応じた組織や仕組みづくりで壁にぶつかるケースも多いですよね。

清水：まさにUEI時代にそれを経験しました。社員が120名くらいに増えたとき、部署ごとに働き方が変わってしまったんです。勤務体系も、出社時間も、出勤日もバラバラ。それだと、一緒の会社でやっていく必要がないとなり、結局は分社化しました。そのとき痛感したのは、人材マネジメントのノウハウを知らないのは、ベンチャーの弱みだということ。

ソニーと一緒にやれてよかったのは、そういった経験がある人が大勢いて、その仕組みをギリアで活かせることです。一から人事を育てて、制度や仕組みを社内に浸透させようと思ったら、かなり時間がかかりますからね。

HIP：どういった評価制度に変更したのか気になります。やはり、ソニーの人事制度を反映したのでしょうか。

齋藤：ソニーだけでなく、ほかの大企業でも当たり前のことだと思うのですが、社員のポジションごとに「責任」と「権限」ですべてを定義することにしました。役職を得るために必要な要素も整理しましたね。例えば、課長になりたければ、これとこれができなくちゃダメだよ、というのを具体的に提示しています。

清水：一方で、管理職になることを求めず、技術者としてのスキルや知識を極めたい社員には、別軸で評価する仕組みも整えています。大企業の評価制度とベンチャーの評価制度のいい部分がブレンドできたのではないでしょうか。

「日本初の、世界と戦えるAI企業」へと成長するために、今後も大企業の仕組みを取り入れながら安定した組織の基盤を築き、ベンチャーならではのチャレンジ精神が持続する企業づくりをしていきます。