自動車メーカー大手のスズキ株式会社は、2016年からシリコンバレーにオフィスを構えている。その目的は、最先端テクノロジーやスタートアップ企業の情報収集、さらには起業家精神を学んで自社に活かすこと。当初、技術系の社員3名からスタートした取り組みは、徐々に社内で存在感を増し、2017年には、60名を超える幹部を現地研修へ送り込むまでに拡大した。
イノベーター人材として期待される若手だけでなく、それをマネジメントする幹部たちをも巻き込むことで、シリコンバレーでの学びを最大化するスズキの試み。実際、現地での研修プログラムに参加した幹部たちは目の色が変わり、変革に前のめりな姿勢を見せているという。
近年、シリコンバレーに拠点を構える日本企業は増えているが、せっかく得た学びを十分に活かせず、消化不良で撤退するケースも少なくない。そんななか、スズキの取り組みはなぜ芽吹きつつあるのか？ 現在もシリコンバレーに駐在し、立ち上げ期からこの取り組みの責任者を任されているスズキの木村澄人氏、現地パートナーとして研修コンテンツの設計などをサポートするWiL,LLCの琴章憲氏に話を聞いた。
取材・文：榎並紀行（やじろべえ）
シリコンバレーに送り込まれた3名の技術者。ミッションはこの先100年継続するために変革のきっかけを見つけること
HIP編集部（以下、HIP）：まず、スズキがシリコンバレーに駐在員を置くことにした経緯を教えてください。
木村澄人氏（以下、木村）：われわれが駐在を始めたのは2016年ですが、その前年くらいから日本企業によるシリコンバレー進出のニュースをよく見聞きするようになっていました。当然、スズキの会長以下、役員たちもそうした動きはキャッチしていて、どうもシリコンバレーには世界一のエコシステムがあり、新しい技術やサービスが生まれ、急速に成長しているらしいぞと。
ただ、スズキは静岡県の浜松に拠点を構えていることもあって、新聞などで知り得る以上の情報はなかなか入ってこないわけです。他社が新しい技術をベースにしたトランスフォーメーション（変革）に注力しているなかで、スズキが遅れを取っているという危機感を経営陣は持っていたと思います。
スズキは2020年に創立100周年を迎えるのですが、次の100年も企業として継続していくためには変革が必要。そのきっかけを見つけるために、大企業のオープンイノベーション促進や、ベンチャー企業への投資、育成を行うWiLさんのシリコンバレーオフィスを間借りし、駐在員を派遣することになりました。
HIP：そこにアサインされたのが木村さんを含む3名の技術者ですね。
木村：私以外に、日本人が1人、インド人が1人の計3名です。シリコンバレーにはインドのスタートアップが多く、スズキもインド市場にアドバンテージを持っているため、その強みを生かせるのではないかとインド人のスタッフも合流することになりました。まずは、そのメンバーで活動をスタートしようと。それが2016年の5月ですね。
HIP：会社からはどのようなミッションを言い渡されていたのでしょうか？
木村：基本的には自分たちで考える必要がありましたが、会社からのメッセージとしては、シリコンバレーのエコシステムに入って現地の文化を学び、起業家精神を身につけることを求められました。それから、やはりこちらに来た以上は目に見えるかたちでアイデアを具現化すること、そして将来的にはシリコンバレーにおける情報収集のハブとなるようなラボを構築すること。主にこの3点が重要なミッションでした。
日本企業がシリコンバレーで成功するためには、現地の学びを受け止めるキャッチャー的人材が不可欠
HIP：3つのミッションをクリアするために、まずは何から始めましたか？
木村：とにかく人に会って話を聞くことから始めました。というのも、シリコンバレーに来た日本企業のなかにはあまりうまくいっていないケースもあると耳にしていたため、同じ轍をふまないようまずはシリコンバレーにオフィスを構える日本企業に徹底的にヒヤリングをしようと。
さまざまな企業を訪問させていただいたわけですが、どのようにすれば成功できるかを知りたかったので、暗い顔をしている人よりは成功して前向きに仕事に取り組んでいる人、そして、失敗しながらも腐らず頑張っている人、できるだけ視座の高い人に会うようにしました。本社とのやりとりの仕方から心の持ちようまで、多くのことを初期段階で学べたのは大きかったです。
HIP：シリコンバレーでの取り組みがうまく進んでいない企業にはどんな問題点があるのでしょうか？
琴章憲（以下、琴）：多くの日本企業は情報収集と現地スタートアップとのビジネス開発を求めてこちらへやってきます。よくある問題点としては本社側に情報や提案を受け取る体制ができていない、ということ。現地に人を送り込んだだけでシリコンバレーの起業家精神を学んだつもりになって、じつはまるで血肉になっていない。
駐在員というピッチャーがいかにいい球（アイデア）を見つけて投げてくれても、それを受け取るキャッチャーがいなければ駐在員と本社とのギャップは広がっていきます。結果、せっかく学びを得たり人脈を築いたりして帰国しても社内で浮いてしまい、ただの「シリコンバレーかぶれ」のように扱われてしまうわけです。
HIP：木村さんにもそうした苦労はありましたか？
木村：そういう話は最初の企業への聞き取りの段階でたびたび耳にしていたため、同じ失敗をしないよう工夫は凝らしました。たとえば、ただ情報収集してそれを本社にレポートするだけではなく、「このような技術を持っている会社がいるので、スズキの技術を使い、新しい製品をシリコンバレーでつくったらユーザーに喜ばれるのではないか」など、具体的な事業案に落とし込んで伝えるようにしたんです。
具体的な事業案に結びつけることで、シリコンバレーで得られたものを、日本で受け取る人がイメージしやすいよう心掛けていたつもりです。ただ、最初の8か月くらいはそうやって頑張っていたんですが、なかなか実際の成果には結びつかなかった。そこで、もっと根本的なところから改善しようと。
本社の気持ちを理解し、密に情報交換することでプロジェクトへの理解者を増やしていく
HIP：どんな改善ですか？
木村：より、本社と密にコミュニケーションすることです。もっと言うと、本社の人間の状況や心情をきちんと理解すること。シリコンバレーの駐在員は「本社の人間は聞く耳を持たない」「理解してくれない」などと嘆きがちですが、本社の人たちからすると現業に必死で、5年10年先の、それも海外でつくられた最新テクノロジーに関する情報を受け流してしまうのも無理はない。
ですから、まずは彼らの苦労を理解し、共感したうえで伝え方に配慮しなければならないと考えました。また、なかにはわれわれの動きに興味を持っていても声を上げる機会がなく、埋もれてしまっている人もいます。そういう人たちともコミュニケーションできる場を設けることにしたんです。
HIP：自分たちの取り組みに対する理解を社内に浸透させ、共感の輪を広げていくことから始めたわけですね。
木村：そうですね。たとえば、浜松の本社に戻る度にエンジニアを集めて意見交換会を開くなどしました。参加者は多いときで150人くらい。いま、シリコンバレーで起きていること、スタートアップとのつき合い方などをわれわれから提供するとともに、相手の話も聞く場ですね。若手の技術者のなかには、われわれが知らない面白い取り組みを独自に行っているケースもあるので、それに対してこちらがシリコンバレーで得た知見をダイレクトに届けることもできるようになった。
ぼくらが持っている情報って、彼ら現場の人間が持つ課題を解決するためのものでもあると思うんです。だから、日頃から彼らの課題を吸い上げておくと、われわれがシリコンバレーでスタートアップと会話するときのアプローチも変わる。より鋭い嗅覚で情報を得ようとしますし、より精度の高いフィードバックができるようになったと思います。
