ひとつでも多く具現化することで、真に意義のある活動といえる。次は結果にこだわるフェーズ。

HIP：現在のVHPには、どのような課題があるのでしょうか？

森谷：認知度を広げて参加者を増やすというファーストステップは達成したと思うんです。でも、事業化までこぎつけたプロジェクトがまだまだ少ないのは事実です。仲間を集めて活動を始めるところまではかたちができているのですが、それを実際に事業として具現化していくフェーズに移行することが難しく、ここが現在の課題です。

組織として戦略的に行う通常業務は、きちんとした計画を事前に立ててPDCAを回し、縦割りで進捗をマネジメントするのが定石です。でも新しいものは、そのやり方からは生まれにくい。誰もやったことがないことをやろうとするときに、「売上げは？」「市場規模は？」など事前に緻密な計画を立てることは困難ですから。VHPのプロジェクトでは、アイデアに対してまずは発想を膨らませ、トライ＆エラーを繰り返しながらブラッシュアップを行い、少しずつ前進していくというやり方になります。

ところが事業化ということになれば、組織として取り組まなければならない。それまでトライ＆エラーでやってきたものを、PDCAのサイクルで回さないといけなくなります。また、既存の事業部には当然、自分たちで戦略を持って取り組んでいるプロジェクトがあるので、新規事業を進める優先順位はどうしても低くなってしまう。とはいえ、それを改善するための組織的なスキームをVHPのなかに取り入れてしまうと、自発性を土台としたVHPの持っている本来の魅力が失われてしまいます。

HIP：VHPの外側から、プロジェクトの事業化を後押しするようなシステムが必要ということでしょうか。

森谷：そうなんです。そこで2017年から「ALL Fuji Xerox Flight to Future Program」という、全社員を対象にした新規事業の提案制度を新たにスタートしました。VHPに参加していないテーマでも応募が可能で、審査を経て採択されれば、新規事業を担う部署で実際に事業化検討が動いていきます。明確なゴールがあるんですね。

審査の過程では、外部コンサルタントの意見を聞き、市場調査もします。VHPのなかで自発的にブラッシュアップしてきた活動について、こうした第三者の視点からのフィードバックを受けることが、自発的な活動から組織としての事業に移行する際のヒントになると考えています。

第1回では386もの提案がありました。そのなかにはもちろんVHPのメンバーからの提案もあり、しかも結果として最終候補に残った6つの候補案のうち、半分がVHP参加者によるものでした。このような結果からも、VHPの活動の価値を再確認できたのは良かったです。

また、そもそもこれほど多くの提案があったということは、何かをやりたいと思いながらそれを提案する機会に恵まれていない人が、社内にまだ数多くいることの証なのかなと。

HIP：これからさらにVHPが重要な役割を担っていきそうですね。

森谷：おかげさまで参加者も増え、提案されるテーマ数も3年連続で100を超えました。とはいえ会社に支えられて活動している以上、結果を生み出さなければ、本当の意味でVHPが会社にとっても価値のある取り組みであるとはいえないと考えています。だからこそ次のフェーズでは、より活動を加速させ、進化させることに注力し、VHPで活動する人たちをサポートしていきたいと思っています。